Une nouvelle étape de développement et de transformation pour cette entreprise du secteur du logiciel : comment déterminer des leviers d’action et garder le cap ?
1 enjeux et contexte
Cette entreprise du secteur logiciel a connu une très forte croissance liée au profil très entrepreneur de son dirigeant et à la conquête de 2 contrats majeurs.
Ces contrats ont permis la création de deux filiales de support en extrême orient et aux Etats Unis.
VELIA Consulting doit mener une analyse rapide de la situation et travailler sur l’implémentation.
2 Analyse de la situation
Les membres du comité de direction sont essentiellement des experts passionnés par la technologie. L’entreprise est obligée d’investir en hommes et en matériel pour délivrer ses projets majeurs. Les marges des projets sont faibles. L’entreprise est confrontée à une forte concurrence malgré des produits innovants. Le calcul des prix de revient n’a pas pris en compte des coûts d’adaptation et de dysfonctionnement liés à l’industrialisation des produits. L’équipe réagit en mode « start up » et déploie beaucoup d’énergie mais de façon peu structurée et anticipatrice.
La gestion de projet est balbutiante, les indicateurs inexistants tout comme le contrôle de gestion.
Focaliser sur la délivrance des projets, le développement commercial est passé au second plan avec un pipe très faible.
L’entreprise vit donc un effet ciseau. Son équilibre financier est en alerte.
3 Mode opératoire
Le rôle du consultant
– déterminer des leviers d’action.
– amener les parties prenantes (actionnaires, dirigeants, comités de direction, managers clés) à s’engager.
– capitaliser sur les points forts : soucis du client, engagement, sens de l’initiative.
Actions opérationnelles
– Recruter un expert en gestion de projet,
– Mettre en œuvre une gestion par indicateur
– Gérer les avenants des contrats, point clé pour assurer une rentabilité
– Clarifier une politique commerciale conquérante.
– Défendre un plan d’action auprès des actionnaires sur un engagement de résultats
Les décisions d’actions opérationnelles apparaissent simples et évidentes mais leurs mises en œuvre remettent en cause la culture de l’entreprise et les équilibres trouvés entre les membres de l’équipe de direction.
– Remettre en cause les rôles et prérogatives de certains membres de comité de direction
– Poser des critères de réussite de l’intégration du nouveau membre du comité de direction
– Revisiter la culture d’entreprise vers plus de rigueur, de contrôle et d’arbitrage dans les décisions d’engagement de moyens.
– Accompagner l’opérationnel de l’équipe de direction en reformulant :
> la stratégie de développement,
> la prise de conscience du passage à une nouvelle étape,
> la réflexion sur les principes de management.