Une organisation matricielle en déséquilibre, des enjeux de pouvoir, une perte de motivation et une augmentation du stress chez les collaborateurs….

1 enjeux et contexte

Cette multinationale de production et de commercialisation de loisirs B to C a vu, par le passé, les effectifs de son siège européen diminuer au profit d’une décentralisation vers les pays. Les équipes locales avaient gagné en autonomie. La baisse des résultats de plusieurs entités locales combinée à la crise économique a conduit cette entreprise à recentraliser vers son siège européen et à renforcer le rôle des lignes de produits transversales. Cette décision se traduit par une augmentation des effectifs en central et par une diminution dans les pays. Les structures pays ainsi allégées subissent des orientations courts termes et changeantes.
Cette matrice se déséquilibre au profit de directeurs généraux de lignes de produits. Ils imposent une politique de standardisation au détriment de la prise en compte des spécificités locales.

2 Analyse de la situation

– Les directions générales pays agissent en exécution. Elles peinent à influencer les prises de décisions ou les arbitrages au niveau européen. Les n-1 des DG pays voient leur rattachement fonctionnel fortement dominant.
– Elles passent beaucoup de temps à gérer les reportings et les oppositions.
– Les managers intermédiaires vivent mal la remise en cause fréquente des objectifs, le manque de ressources et l’absence de contacts managériaux avec leur n+1. Il en découle une perte de motivation et une augmentation du stress.

3 Mode opératoire

Au niveau du comité de direction
– Mise en œuvre d’un processus d’analyse à 360 °V/A+ : les membres du Comité de direction réfléchissent individuellement sur leur rôle et leur style de leadership
– Partager la redéfinition des rôles et des missions pour arrêter les priorités d’action et les collaborations nécessaires entre les membres
– Définir des règles de fonctionnement avec les parties prenantes internes situées au siège, mise en œuvre du modèle de connexion. Les objectifs sont d’anticiper et de prioriser

Au niveau du management
– Mise en œuvre d’un processus CISPA se traduisant également par des coaching de certains membres de la direction.

4 Mesure du résultat & bénéfices

Il est essentiel que le management intermédiaire comprenne bien son rôle et ce que l’on attend de lui. Il doit enrichir sa compréhension de l’environnement et comprendre les modèles de leadership adaptatif

Le comité de direction doit savoir également agir au bon niveau en sachant régulièrement actualiser les priorités et les expliquer

La structure doit bien identifier ses parties prenantes afin de les piloter et anticiper les éventuels conflits

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